gestão por resultados

Edição XIV - 2017


Prática

Autor(es): EDUARDO NAVARRO MACHADO

Categoria: Juiz

Estado: Macapá - AP

Descrição resumida

Modificação do método de gestão dos processos judiciais do então Juizado Especial de Fazenda Pública de Macapá, sobrecarregado com quase 25.000, o que possibilitou alcançar, em um ano e meio, as metas 01 e 02 do CNJ no ano de 2016 e a redução para menos de 10.000 processos.

Qual a principal inovação da sua prática?

Desenvolvimento de método de gestão processual coordenado, focado na prática de tarefas específicas da secretaria por todos os servidores, simultaneamente, obedecendo metas e calendário rígido, discutido e aprovado por todos os envolvidos.

Explique como sua prática contribui para o aperfeiçoamento da justiça.

A contribuição se dá com a celeridade e busca da eficiência: redução do número de processos, cumprimento das Metas do CNJ; adequação dos prazos processuais para prática dos atos jurisdicionais e de secretaria em varas com grande número de processos e taxa 00% (zero por cento) de congestionamento de processos. Vale ressaltar que o Juizado Especial de Fazenda Pública impactava negativamente no desempenho da Justiça do Amapá, pois nela havia um volume expressivo de processos, em torno de 20% (vinte por cento) do acervo em andamento em todo o Judiciário amapaense.

Desde quando sua prática está em funcionamento?

Data: agosto/2015

Explique como ocorreu o processo de implantação da prática.

O método tradicional de gestão processual, desenhado no sistema do TJAP, se baseia na subdivisão de processos em gerências. Deste modo, um determinado servidor será, por exemplo, gerente dos processos cujo último número seja o 0 (zero) e praticará os atos de secretaria do início ao fim do processo. Tal método sempre se mostrou eficaz para varas com acervo em torno de dois mil processos. Todavia, num volume expressivo de processos, como se mostrava no Juizado Especial de Fazenda Pública de Macapá (cerca de 25.000), tal método de trabalho não se mostrou adequado, pois desde a instalação da referida unidade, em 2012, percebeu-se uma acumulação de processos e aumento da sua taxa de congestionamento. O tradicional sistema de gerências, pulverizava a prática de atos de secretaria, os quais eram praticados sem metas, coordenação e calendário rígido, mostrando-se, portanto, insuficiente para atender às necessidades da referida unidade. O método de gestão por resultados, retirou o vínculo entre o servidor e sua gerência. Assim todos os servidores passaram a trabalhar conjuntamente e de forma coordenada, praticando tarefas (atos de secretaria) dentro de um prazo e de um calendário, tal como uma produção em série de uma fábrica. É preciso ressaltar que o número de atos de secretaria a ser praticado diariamente por cada servidor, foi obtido através de avaliação conjunta entre o magistrado e os próprios servidores, observando a média das unidades jurisdicionais mais produtivas da entrância final, que serviu de paradigma. Sobre tal média foi acrescentado um número extra de atos, de modo a que a produtividade de cada servidor fosse sempre superior à média das varas mais produtivas. Observe-se ainda que, para cada tarefa (publicação, expedição de oficios, etc), foi definido um número mínimo de atos a serem praticados por servidor, de acordo com a complexidade de cada um deles. Fixada esta premissa, formulou-se o calendário: assim, por exemplo, se houvesse 1000 (mil) publicações no DJE para serem cumpridas, considerando-se que cada servidor era capaz de realizar 88 (oitenta e oito) publicações diárias e a unidade era dotada de 10 (dez) servidores, estipulava-se em conjunto (magistrado e servidores) o prazo máximo de 02 (dois) dias para a prática deste ato. Obviamente que os volumes eram muito superiores e a quantidade de atos variados. O que se verificou, com o tempo, foi a redução dos prazos para cumprimento dos atos de secretaria fixados no calendários, de modo a, na atualidade, ser possível trabalhar todos os atos de secretaria diariamente por todos os servidores. Note-se ainda, que não houve significativa alteração do número de servidores desde a implantação deste método, que foram majorados em três, apenas, sendo que, recentemente, a unidade judicial em comento devolveu à Corregedoria 06 (seis) servidores. No plano dos atos jurisdicionais, como consequência da aceleração dos atos de secretaria, houve expressivo aumento de volume de processos conclusos. Para solucionar tal passivo, foi sugerida a criação da ferramenta de atos judiciais em lote e filtros para cadastro de demandas repetitivas, com a finalidade de proferir atos jurisdicionais de forma concentrada, de acordo com a matéria e tipos de processos, tornando mais célere e eficiente a prática de tais atos.

Quais os fatores de sucesso da prática?

Fatores de sucesso da prática: redução expressiva do número de processos no espaço de um ano e meio. No segundo semestre de 2015, chegou-se a quase 25.000 (vinte e cinco mil) processos em andamento, sendo que, ao final de 2016, havia menos de 10.000 (dez mil) processos, sendo que, destes, quase 60% (sessenta por cento) estavam julgados; observância dos prazos processuais para prática dos atos judiciais e de secretaria; cumprimento da Meta 01 e 02 do CNJ em 2016 e 00% (zero por cento) de taxa de congestionamento de processos em 2016, o que se mantém até a presente data, utilizando, basicamente, a mesma força de trabalho encontrada quando do início da prática.

Quais as difuldades encontradas?

As principais dificuldades foram algumas limitações do sistema de informática, que foram solucionadas pelo departamento especializado do TJAP, mediante a apresentação de sugestões idealizadas a partir do desenvolvimento da prática em comento.

Descreva resumidamente as atuais etapas de funcionamento da prática.

Em dezembro de 2016, houve a subdivisão do Juizado de Fazenda Pública em duas unidades, sendo que cada um delas assumiu quase 5.000 (cinco) mil processos. A prática em análise prosseguiu no 1º Juizado de Fazenda Pública, do qual sou titular, unidade esta que se encontra com cerca de 2.900 (dois mil e novecentos) processos em andamento, 00% (zero por cento) de taxa de congestionamento de processos e nenhum processo com prazo vencido.

Equipe

Inicialmente 16 (dezesseis servidores), sendo que, atualmente, conta-se com 10 (dez)

Equipamentos e sistemas

Sistema de gestão processual "Tucujuris" e equipamentos necessários a uma secretaria e gabinete (mesas, computadores, etc)

Orçamento

Orçamento usual de uma unidade jurisdicional

Outros recursos

Recursos usuais de uma secretaria judicial